Ende August trafen sich in Lombard, einem Vorort von Chicago, die E-Commerce-Verantwortlichen amerikanischer Lebensmittelketten zu einer dreitägigen Veranstaltung, um über ihre aktuellen Projekte zu sprechen. Sie waren wahrscheinlich nicht dabei, doch der Bericht ist lesenswert: Zu Beginn der Veranstaltung befragt, nannten sie KI und Automatisierung als oberste Prioritäten für die nächsten zwölf Monate – noch vor Kundenbindung und Personalisierung. Am interessantesten ist jedoch, wie sie dies umsetzen wollen, und das lässt sich in zwei öffentlich bekräftigte Entscheidungen zusammenfassen.
„Wir verkaufen Lebensmittel“: Warum Hy-Vee und Raley's sich weigern, den E-Commerce als eigenständigen Geschäftsbereich zu behandeln
Am ersten Tag der Konferenz schilderten Dan Gubbins, Vizepräsident für E-Commerce bei Hy-Vee, und Zac Wilson, Geschäftsführer für den digitalen Handel bei Raley’s, denselben Ansatz. Bei Hy-Vee besteht dieser darin, den E-Commerce in die täglichen strategischen Entscheidungen zu integrieren, anstatt ihn als separaten Kanal zu betreiben. Das verwendete Konzept ist bewusst einfach gehalten: Das Unternehmen will „einfach nur Lebensmittel verkaufen“. Sein Amtskollege von Raley’s drückt dasselbe mit anderen Worten aus – im Grunde verkaufen sie Lebensmittel, also kann man den Rest genauso gut vereinfachen.
Man könnte diese Sätze leicht als Verzicht auf digitale Ambitionen interpretieren. Das Gegenteil ist jedoch der Fall, und diese Haltung ist anspruchsvoller, als es auf den ersten Blick scheint. Solange der E-Commerce ein eigenständiger Geschäftsbereich mit eigenem Budget, eigenen Zielen und eigenen Entscheidungen ist, setzt er seine eigenen Prioritäten – die oft nichts mit denen des stationären Handels zu tun haben. Ihn in die laufenden Entscheidungen zu integrieren bedeutet, zu akzeptieren, dass jede Entscheidung bezüglich Sortiment, Preis oder Werbeaktion unter gleichzeitiger Berücksichtigung beider Kundenwege getroffen wird. Das ist eine tiefgreifendere Umstrukturierung als ein Investitionsplan.
„Dort sein, wo der Kunde einkauft“: Wenn die Einkaufstour außerhalb der Filiale beginnt
Die zweite Entscheidung fasst Hy-Vee in einem Satz zusammen: Die Marke wird überall dort präsent sein, wo der Kunde einkaufen möchte. Vor fünf Jahren formuliert, hätte dies die Website, die App und einige Marktplätze gemeint. Im Jahr 2026 hat sich die Liste der Orte, an denen ein Kunde seinen Einkauf beginnen kann, um eine ganze Kategorie erweitert: Chatbots, über die man nun einen Warenkorb zusammenstellen und eine Abholung oder Lieferung veranlassen kann, ohne jemals die Website des Unternehmens zu öffnen. Seit Ende August betreiben wir gemeinsam mit Carrefour in Belgien einen solchen Chatbot in ChatGPT.
Genau hier hat dieser Satz eine viel größere Tragweite als ein einfaches Omnichannel-Projekt. Überall dort präsent zu sein, wo der Kunde einkauft, bedeutet zu akzeptieren, dass die Customer Journey auf einer Plattform beginnt, die die Marke nicht kontrolliert. Die Frage, die sich unmittelbar daraus ergibt, ist daher nicht technischer, sondern strategischer Natur: Wer spricht in diesem Szenario mit dem Kunden, mit welcher Stimme, und wer speichert die Daten zu den erfolgten Interaktionen? Das ist unsere grundlegende Überzeugung, und sie erklärt, warum wir als White-Label-Anbieter arbeiten: Es ist besser, wenn die Marke über ein eigenes System auf diesen Plattformen verfügt, als dass sich ein generischer Assistent zwischen sie und ihren Kunden schiebt.
Auf Partner setzen: Was die Zahlen über diese Entscheidung aussagen
Der dritte Punkt, den diese Führungskräfte angesprochen haben, betrifft uns direkt: Raley’s setzt bewusst auf Partnerschaften, um Fachwissen zu gewinnen und die Einführung neuer Technologien zu beschleunigen, anstatt das Rad neu zu erfinden.
Drei Zahlen verdeutlichen diese Abwägung. Eine Umfrage unter mehr als hundert Führungskräften und Verantwortlichen im US-Lebensmittelhandel zeigt, dass 59 % von ihnen Technologieanschaffungen anhand der Kapitalrendite entscheiden, 50 % jedoch die einfache Integration in den Vordergrund stellen – und vor allem, dass sich weniger als 10 % bereit sehen, neue Technologien innerhalb der nächsten fünf Jahre zu integrieren. Gleichzeitig rechnen 62 % der Einzelhändler mit einer Erhöhung ihres Technologiebudgets im Jahr 2026, das sind 17 Prozentpunkte mehr als im Vorjahr.
Was diese Antworten beschreiben, sind Kosten, die im Kaufpreis nicht zum Ausdruck kommen. Eine Komponente, die aufgrund ihres theoretischen ROI ausgewählt wurde, deren Anbindung an das bestehende System jedoch aufwendig ist, bindet knappe technische Ressourcen monatelang, und ein Teil dieser Zeit wird doppelt bezahlt: einmal bei der Einführung, einmal bei jeder Weiterentwicklung. Aus diesem Grund spielt die einfache Integration bei diesen Entscheidungen fast eine ebenso große Rolle wie der Return on Investment – sie ist ein wesentlicher Bestandteil davon. Und das erklärt auch, warum ein steigendes Budget nicht automatisch zu einer höheren Anzahl von Implementierungen führt.
Was diese Entscheidungen für den französischen Drive bedeuten
Am 24. September stehen in Paris bei den „Ateliers du Drive et du E-commerce alimentaire“ die Einkaufsagenten auf dem Programm – auf einer Stufe mit dem Sortiment oder der Lieferung. Die dort gestellten Fragen werden denen von Lombard sehr ähnlich sein: Inwieweit sollte man auf Plattformen präsent sein, die man nicht selbst kontrolliert, und was sollte man selbst aufbauen, wenn die Integrationskapazität der begrenzende Faktor ist? Die amerikanischen Antworten lassen sich nicht eins zu eins übertragen – die französische Drive-Landschaft hat jenseits des Atlantiks kein Pendant. Doch die Art und Weise, wie diese Führungskräfte das Problem formuliert haben, indem sie von dem ausgingen, was sie verkaufen, anstatt davon, was sie aufbauen könnten, verdient Beachtung.
